Bir yöneticinin en önemli becerilerinden biri karar vermek. Zamanında ve doğru kararlar yöneticiyi başarıya koşturan basamakları oluşturuyor. Ancak yöneticinin iş yükü artıkça ve konular karmaşıklaştıkça da karar vermek zorlaşıyor. Günün sonunda yönetici, kararını kendi bilgisi veya analizi üzerine değil, çevresindekilerin bilgisi ve analizini kendi deneyimi ve içgörüsüyle harmanlayarak veriyor.  

Bu durumda çevresinden veya ekibinden gelen sesleri içindeki tüm renkleriyle duymak, doğru karar vermenin temelini oluşturuyor. 

Yöneticinin etki alanı büyüdükçe, riskler gelişiyor:

1. Herkesi duyamamak: bu aslında bir risk değil, kabul edilmesi gereken bir gerçek. Üst yöneticiler herkesin fikrini doğal olarak alamaz hale gelirler. Bu durumda aşağıdan sağlıklı bilgi akışının geldiğine emin olmak, bir alt kadrolarının tiz sesleri bastırmadığından emin olmak önemlidir. 
2. Hep aynı kişileri duymak: yönetici de insandır, herkes gibi yakın oldukları, daha çok konuşmayı tercih ettikleri kişiler olacaktır. Ancak bu kişileri ‘tek haber kaynağı‘ haline getirdiğinde önemli bir perspektif kaybına uğrar. Kendi gibileri yanında tutma ihtimali yüksek olduğundan, kendi fikrinden farklı fikirleri az duyar hale gelecektir. Üstelik zamanla yanında kendi gibi düşünenlerin olduğunun kurum içinde farkedilmesi, farklı sesleri ortaya çıkmaktan da vazgeçirecektir. 
3. Duyduğu sesleri genellemek: burada ‘representativeness heuristic’ ve ‘availability heuristic’ devreye giriyor. Size gelen seslerin, kurum içindeki seslerin tümünü yansıttığını farzetmeniz kuvvetle muhtemel, insanın kendine ‘görünen’ veya ‘son zamanlarda duyduğu’ bilgiyi genellediğini ortaya koyan araştırmalar var çünkü (bakınız: Kahnemann). 10 kişiden 3’ünün söylediğini 10 kişinin fikri olduğunu varsaymak ne kadar doğru?
4. Sesi yüksek çıkanı doğru kabul etmek: doğal olarak yöneticinin çevresinde dominant çalışanlar da olacaktır, daha pasif kişilikler de. İletişim becerileri ve kendini ifade yeteneği kuvvetli olanlar da olacaktır, olmayanlar da. İkna kabiliyeti yüksek kişiler de olacaktır, olmayanlar da. Buradaki kritik konu, ‘dominant + ikna yeteneği kuvvetli’ çalışanların ‘doğru söylediğini’ düşünme riskinin farkında olmaktır. Birinin toplantıda daha çok konuşması, yanınıza daha sık uğraması, veya toplantıda diğerlerinin sözünü kesmesi sizi ortaya konan argümanlardan daha fazla etkilememelidir. 
5. Sesi çıkmayanların sesini merak etmemek: yukarıdakiler kurumunuzda gözleniyorsa, bir süre sonra bazı çalışanlar sessizliğe bürünecektir. Konuşmanın bir işe yaramadığı veya konuşmanın riskli olduğu fikri zehirlidir, ve bulaşıcıdır da. Yöneticinin zaman zaman etrafındaki çoksesliliği analiz etmesi, ve temsil yapısında kaymalar varsa merak etmesi, sessizliklerin sebebini sorması olası kötü kararları engelleyebilir. 

Son söz: işyerinde sükut ikrardan gelmez. 

İlgili diğer yazım için: http://cigdemozdemirevren.net/2013/05/05/kararlarimi-ve-kendimi-ciddiye-almamaya-karar-verdim-gelin-bana-katilin/
Photocredit: freedigitalphotos.net, by 89studio