Eskiden profesyonel hayattaki kaderimizi sadece yöneticimiz belirlerdi. Performansımızı sadece yönetici verir, dolayısıyla da terfimize de sadece o karar verirdi. Tabi paralelinde işe alımcıları etkileyecek referanslar da hiyerarşide yukarıda olanlardan gelenlerdi. Referans mektuplarını bir önceki işimizdeki ilk yöneticimiz ve tepe yöneticimizden aldığımızda işlem tamamdı.

Ancak sadece üstlerin bakış açısıyla yönetici atamanın sağlıksızlığı ortaya çıktığından beri artık pek çok şirket yönetici atamalarında farklı yöntemler izliyor. Çalışanları tanımayan danışmanlar tarafından çalışanların çeşitli vaka çalışmalarındaki performanslarını analiz eden Değerlendirme Merkezi uygulamaları ve çalışanların ast-üst-beraber çalıştıkları kişiler tarafından değerlendirildikleri 360 derece değerlendirme bu metodlardan bazıları. Teknik becerinin tek başına yetmediği, yöneticiliğin ‘iş yönetmek’ değil ‘insan yönetmek’ olduğu bu anlayışa işe alım referans konusunda da ayak uydurmalı.

Bir yönetici adayınız varsa bu adayla ilgili sadece yukarıdan bir bakış açısı, yani sadece üstlerin referansı artık yeterli olmamalı. Şirketlerin sürdürülebilirliğinin giderek önem kazandığı, yetenek savaşları ve düşen ‘engagement’-isteklilik nedeniyle artan çalışan mobilitesi insan yönetme ve yetiştirmenin en kritik yöneticilik yetkinliklerinin arasına girmesine yol açıyor. Bir yöneticinin artık performans kriterlerinin arasında çalışan devir oranını azaltma, çalışan geliştirme, çalışan memnuniyet endeksini yükseltme varsa, yönetici işe alımında da bu kriterlerin üzerinden geçmek, ve bunların en yakın tanığı olan çalışanlarından referans istemek farklı ama işe yarar bir yaklaşım olabilir. Hatta yöneticinin eski işyerindeki astlarının kariyer ve performans haritaları bile yöneticilik yetkinliklerinin değerlendirilmesi için önemli değerlendirme kriterleri olarak gözden geçirilebilir.

…yazıya ilham veren sevgili Murat Tercan’a teşekkürler :)…