Yöneticilik kariyeri zorluklarla dolu bir patika. Sorumluluklarınız, kritik kararlarınız, ilgilenmeniz gereken çalışanlarınız arttıkça da zorlukları artan, üstelik de artan zorlukları yönetmede sıkıntı yaşayanların da nadir yardım istediği bir patika (sahi yardım isteyebilme yeteneğimizi yolda nerede kaybediyoruz? Yardım istemek bizi küçültüyor varsayımımız neden yaşımızla birlikte büyüyor? Yardım istemedikçe aşamadığımız zorluklar ve bunun yarattığı gergin profilimiz bize daha mı az zarar veriyor?)

Yöneticiliğe geçiş aşaması başarılı bir kariyerle geliyor, ilerleme aşaması da yine atandığınız pozisyondaki başarınızla. Ve bu başarılar aslında içinde sizi başarısızlığa da sürükleyebilecek tuzaklar da içeriyorlar.

Yeni yöneticiler: ‘Birşeyi de beceremiyorlar’

Bireysel katılımcılıktan (individual contributor) liderliğe geçiş sancıları pek çok kişinin yaşadığı sancılardır. Bugüne kadar bireysel başarıları ile harikalar yaratmış olan kişi yönetici olarak atanıp kendisine bir ekip bağlandığında, ekibin her üyesinin kendi kopyası olmasını ve her işi kendi yaptığının aynısı olarak çıkarmasını bekler. Elbette bu mümkün değildir, her ekip üyesinin kendi perspektifi kendi güçlü yönü ışığında çıkardığı iş farklılaşacaktır. Çıkan işler kendi çıktısına benzemedikçe hiddetlenir, her çıktıyı kendi üretmeye çalışır, etrafta ‘beceremiyorlar ben ne yapayım, yoksa ben de delege etmek istemez miyim?’ Diye söylenerek dolaşır. O ekip üyelerinin yaptıklarının üzerini çizdikçe, işleri kendi çerçevesine sıkı sıkıya oturtmaya çalıştıkça ekip söner, kendi katkısını koymamaya başlar (nasıl olsa beğenilmemektedir), yeni fikir söylememeye başlar (nasıl olsa yöneticinin daha iyi fikri vardır). Kendi gerçekleştıren kehanet çalışır, ekip artık beceriksizdir zaten… Bu arada da yönetici bir ekibin yapması gereken herşeye hakim olamayacağı için en iyi sonuçları üretmekten uzaklaşır, artık yetmemektedir, yetişememektedir…

Bu durum nereye gider? Belki beceriksizlerden (!) bazıları değiştirilir, ancak ekip üyeleri değişip sonuçlar aynı kaldığı anlaşıldığında değiştirilecek olan yönetici olacaktır. 

Bu tuzak çok sık düşülen bir tuzaktır. Daha zeki ve herşeyi çözebileceğine inanan kişilerin düştüğü tuzak maalesef daha da derindir. 

Sizi bu tuzaktan kurtaracak perspektif, orkestra şefi olduğunuzu farkedip hem kemanı hem obuayı hem çelloyu en iyi çalan olamayacağınızı, maharetinizin bu üçlüden en güzel müziği çıkarmakta olduğunu içselleştirmektir. 
Bu tuzaktan kaçınmak için aşağıdaki metodları kullanabilirsiniz: 

• Evet ekip üyeleri (sadece an itibariyle) sizin kadar akıllı ve sizin kadar iyi çözüm üreten kişiler olmayabilirler, ancak sizin o pozisyona atanmanızın sebebi budur zaten. Ekibinizi kendinizle kıyaslamayın. 
• Ekip üyelerinin güçlü yönlerini çalışın. Her birinin güçlü yönlerine göre işleri tasarladığınızda/dağıttığınızda neler mümkün? Kişilerin güçlü yönlerini parlatın: takdir edin, daha çok kullanacağı işler verin. Ha bunu yaparsam diğeri kıskanacak diyenlerdenseniz size bir sır vereyim: diğerine de aynısını kendi güçlü yanı için yaparsanız kıskanmaz. Siz eşit değil adil olmak zorundasınız. Ekipteki kartala uçma, baykuşa plan yapma, muhabbet kuşuna iletişim görevi vermek adil olduğu gibi sizi sinerjiye ve başarılı sonuçlara götüren yoldur. 
• Alan tanıyın. Bir işi kendi sorumluluğu olarak görmeyen kişiler o işi daha az sahiplenirler. Bırakın işlerin birer sahibi olsun, böylece hesap verilebilirlik (accountability) de yaratmış olursunuz. 
• Hatalardan korkmayın. Tabii ki büyüme yolunda hata yapacaklar, ancak bu hatalar ilerideki çok daha düzgün çalışmaları garantileyecek. Kırmızı çizgilerinizi ve kontrol noktalarınızı belirleyin, gerisine çok takılmayın. 

Ekibi ve sistemi işler duruma getirmiş yöneticiler: ‘Hah işte oturttum, artık böyle gideriz’
Birinci tuzağı atlattınız, ekibi de süreçleri de oturttunuz, e çok da yorukdunuz, artık dinlenme vakti değil mi? Zaten yapılacakların hepsi yapıldı, bu sistem artık düzgün yürür ellemeyelim değil mi? 

Değil. 

  Sizi buraya getiren şeyler sizi bir sonraki aşamaya götürmeyecek (What got you here won’t get you there, Marshall Goldsmith). Yenilenme zamanı. 

• Ekibinizi yetiştirdiniz, ekip üyeleri de artık işleri kendi perspektiflerini de katarak düzgün çıkarıyorlar. Onlara iyileştirme görevleri verin. Araştırma yaptırın. Kendinize özet sunumlar isteyin. Böylece hem onları geliştirmiş hem de kısa zamanda pek çok yeniliği duymuş olursunuz. 
• Eğitimlere burun kıvırmayın. Bu aşamada pek çok yönetici ‘ben artık oldum’ diye düşünüp eğitimlere istemeyerek gitmeye başlıyor. Oysa siz birşey almak niyetiyle gitmezseniz eğitim de size birşey veremez. Kendinize yatırım yapın ve bol eğitime gidin. Sizin gittiğiniz her eğitimin faydası ekibe de yansımaları nedeniyle şirkete katlanarak da dönecektir. 
• Kendinizi geliştirecek yeni görevlere talip olun, işinizi geliştirin, genişletin. Şirket içini de koklayın, başka şirketlerle kıyaslama (benchmark) yapıp yeni uygulamalar önerin. 
• Bol okuyun. Trendleri takip edin. Ancak trendleri takip ederseniz hayal gücünüz ve bu bilgiler birleşerek sizi stratejik düşünce ve yeni vizyonlara götürür. Çok iyi bir kaynak: Serdar Kuzuloğlu’nun bloğunu takip edebilirsiniz.

Başarının doruğundaki yöneticiler: ‘Biz çok iyiyiz, hatta fazla iyiyiz’

Yöneticilik basamaklarında emin adımlarla ilerlediniz. Kariyeriniz başarılarla dolu. Hatta belki sektörünüze pek çok yenilik getirdiniz. Öyle bir an geldi ki sektörün önüne bile geçtiniz. Dolayısıyla artık çok da gelişim adına birşey yapmaz oldunuz, çümkü gelişmek için örnek alınacak yer yok. Dolayısıyla öğrenme ve gelişme kaslarınız gevşedi. 

E bu kadar başarı kaçınılmaz şekilde başınızı da döndürdü tabii. Herşeyi bilen adam olmak… Artık soru sormak, merak etmek sizden uzak, konunuzda otoritesiniz. 

Bu aşamanın psikolojisi ilk aşamaya çok benzer aslında: en iyi benim, kimse de birşeyden anlamıyor…

Burada bir anekdot alalım, ekonomist Salih Neftçi’den:

“Türkiye’nin köklü bankalarından birinin patronu beni aradı, atılım yapmak istediklerini söyledi, yöneticilerine eğitim vermemi istedi. Doğrusu hiç vaktim yoktu ama, neticede memlekettir, geldim. Bir hafta sürecekti. İstanbul’da küçük bir oteli kampa çevirmişlerdi. Bankanın yöneticileri, Anadolu’daki şube müdürleri, hepsi orada kalıyordu. Otelin restoranı, konferans salonu olarak kullanılıyordu. Kürsüye çıktım. Hani bir zamanlar kösele ayakkabının içine beyaz çorap giyme hastalığımız vardı ya… İlk dikkatimi çeken bu oldu. Hemen hepsi beyaz çoraplıydı. İngilizce bilen var mı diye sordum. Bir iki üst düzey yönetici haricinde, yoktu. Ama, istisnasız hepsinin önünde not defterleri vardı. Can kulağıyla dinliyorlardı. 

Gece çalışıyor, ertesi sabah yeni yeni sorularla geliyorlardı. Merak ediyorlardı. Her saniyeyi değerlendirmek için, çaba harcıyorlardı.”
*
“Bu banka, Türkiye’nin en büyük bankalarından biri oldu. Elbette çok küçük bir parçasıydım ama, kendime gurur payı çıkarıyordum.”
*
“Seneler sonra, aynı bankanın patronu beni tekrar aradı, dünyaya açılmak istediklerini söyledi, yöneticilerine eğitim vermemi istedi. Tekrar geldim. Bu defa İstanbul’un en büyük otellerinden birinde kamp kurmuşlardı. Kürsüye çıktım. İlk dikkatimi çeken, İtalyan ayakkabılar oldu. Karşımda oturanların, eğitime gelmekten ziyade, kokteyle gider gibi bi halleri vardı. İngilizce bilen var mı diye sordum. Gülümsediler. İstisnasız hepsi biliyordu. Ama, istisnasız, hiçbirinin önünde not defteri yoktu. Gözlerinden ‘biz zaten senin anlatacağın her şeyi biliyoruz’ ifadesi okunuyordu. Nezaketen dinlediler ama, tek soru bile sormadılar. Öğrenmek isteyen, bilgiye aç kadro gitmiş, onların yerine, her şeyi bildiğini düşünen kadro gelmişti.”
*
“Hayatın sürekli kendini yenilediğini… 

Bilmekten çok, öğrenmeye devam etmenin daha önemli olduğunu unutmuşlardı.”
*
“İlk günün sonunda, akşam yemeğinde banka patronuyla buluştum. Bir hafta kalmama gerek yok, ben yarın döneyim dedim. Şaşırdı. Niye diye sordu. Batıyorsunuz dedim! İyice afalladı. Anlamadım dedi. Anlamadığınızı görüyorum, fazla dayanamazsınız, batıyorsunuz dedim. Tatsız bir yemek oldu. Ertesi gün New York’a döndüm.”
*
Seneye…

Bu banka battı.

Öğrenmeyi ve merak etmeyi bırakmak yöneticiliğin de, hayatın da en tehlikeli davranışlarından biri. 

Kimden ne duyacağınız, ne öğreneceğinizi asla bilemezsiniz. Bazen en aptalca gelen soru veya yorum en büyük inovasyona giden ilham silsilesinin başı olabilir. Bazen başka sektördeki bir gelişme sizin sektörünüzü geliştirebilir. Bazen duymadığınız geribildirimler sizi dibe götürüyor olabilir, odanız dışında herkes ‘herkes bildiğine göre o da biliyordur’ diye konuşuyor olabilir…

Bunun ilacı tek. 

Merakınızı ve sorularınızı asla kaybetmeyin. Asla. Sizi yeniliklere götürecek tek şey o çünkü. Karşınızdakini küçümsemeyin. Evet bu kadar başarı içinize sığmıyor olabilir, evet anlatacak çok hikayeniz olabilir. Ancak sadece konuşursanız yeni birşey öğrenemezsiniz. Yeni ilhamlar yakalayamazsınız. Merakla sorun. Merakla dinleyin. 

En çok da kendi öğrenilmiş çaresizliklerinizle denemediğiniz yolları keşfetmek için dinleyin. Çok çömez biri sizin gibi başarısızlıklar tatmadığından sizden çok daha kutu dışı ve cesur düşünebilir…

*Salih Neftçi anektodu Sözcü gazetesinden.